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新聞來源http://news.hexun.com/2014-04-07/163703450.html內容來自hexun新聞
通霄鎮二胎房貸利率中通提速 通達系版圖重構？
中國的民營快遞公司巨頭們，即順豐與“四通一達”，一律都很低調。幾傢公司的老板幾乎不接受采訪，公司的新聞也鮮少見諸媒體，以至於非從業人士對它們至多有這樣一套固有印象：順豐是直營快遞公司，雄踞高端快遞市場；“四通一達”都是加盟式快遞公司，在中低端快遞市場一統天下，匯通已經被馬雲收購；“三通一達”論規模，申通最大，圓通次之，中通與韻達偏小。然而，這些是老皇歷。實際上，先後接受PE機構投資的韻達與中通，已經迎頭趕上。從阿裡巴巴集團統計的數據來看，過去一年，中通的快遞單量同比增長127%，勝過韻達的增速100%，大幅勝過圓通的61%和申通的36%。由於阿裡系的包裹量增長高達80%，所以申通在阿裡系的市場份額，已經由2012年的約28%跌到2013年的不到22%；曾在四傢中敬陪末席的中通則沖到約17%（如圖）。阿裡系的快遞單量，幾乎都占“三通一達”總單量的六成左右。可以說，從快遞單量來看，申通舊有的優勢在縮小，“三通一達”開始呈現出勢均力敵之勢。可能不少人要問，在2013年引入紅杉資本中國基金（以下簡稱“紅杉資本”）作為機構股東的中通快遞，過去這一年到底發生瞭什麼？本文將全面解析紅杉資本投資中通快遞的邏輯。多位從業人士、關註快遞行業的PE人士都認為，“三通一達”不會一直在伯仲之間。如果放到更長的時間，比如五年、十年，中低端快遞市場有四張全國性網絡無疑多瞭點，最後“三通一達”可能隻有一到兩傢贏傢。所以說，目前“三通一達”的競爭，看起來隻是“排位戰”，隱隱指向的卻是“淘汰戰”。這對於消費者來說是好事，因為這會逼迫快遞公司帶來更好的服務更低的價格，對身處於中的玩傢，卻是硝煙彌漫的慘烈戰場。紅杉“加油”，中通提速2013年1月，紅杉資本通過老股轉讓，成為中通快遞（全稱“中通快遞股份有限公司”）股東。去年下半年，中通快遞快遞單量激增，到年末旺季達到日單600萬票，中通快遞每天送出的包裹量在阿裡系也沖到瞭第二位。受2013年上半年的業績拖累，最終中通快遞2013年為阿裡系送出的快遞單量，仍在“三通一達”中屈居最末，盡管較韻達快遞的差距已然很小。這讓人不由得想問，紅杉資本入股中通快遞後發生瞭什麼？中通快遞去年下半年發生瞭什麼？快遞從業人士印象最為深刻的是，去年下半年，快遞行業出現瞭激烈的價格戰，一度降幅高達30%。這顯然進一步提高瞭行業的進入門檻。一位熟悉快遞行業的PE人士測算過：“如果你是一傢運營能力處於平均水平的全國性快遞公司，在2008年到2010年，你一天做到30萬票可以實現盈虧平衡；2011年這個數據是50萬票；到瞭2013年底，就要70萬-80萬票。”目前，中國還有100來傢快遞公司，進行全國網絡佈局的有10多傢。它們大多與“三通一達”也頗為同質：全國佈局、加盟式、提供的服務同質化、低價策略。隨著中國電商業的四處開疆辟壤，它們也隨之高速發展，但每天送出的包裹量的增長，並不意味著賺錢——因為快遞服務的單價一直在下降。一傢快遞公司的員工指責中通快遞挑起瞭去年的價格戰，並表示不理解：“現在三通一達誰都打不死誰，中通這樣做隻是消耗大傢的利潤。”中通快遞副總裁金任群和紅杉資本中國副總裁郭山汕，都否認瞭是由中通快遞挑起價格戰。郭山汕表示，局部市場確實出現瞭價格戰，但中通快遞的市場價格不是通達系裡最低的，價格手段也隻是大傢普遍采用的競爭手段之一。在郭山汕看來，加盟制的快遞企業更應把關註點放在自身的成本控制身上，這是生存下來，並持續進行產能投入和轉型升級的前提。中通快遞在控制成本方面的能力比較突出。郭山汕認為，中通的這一成本優勢有歷史原因，中通快遞成立於2002年，在“三通一達”中成立的時間最晚，票件量和網絡基礎都不具備優勢，這逼迫中通的管理層必須控制好成本，他觀察到中通快遞對每一分錢都控制得非常嚴格。“快遞公司量很大，上千條幹線，派送億萬單貨物。如果不註重摳成本，眨一下眼睛，就是千萬級的消耗。”華東地區一快遞公司的加盟商也覺察到中通快遞的成本優勢。他和他的一個朋友分別加盟瞭兩傢全國性快遞公司，這兩傢的上一級加盟商給他們開出的價格可以差到10個百分點以上。而他在這一區域打價格戰時，發現中通快遞的加盟商為瞭攬件，可以開出更低的價格，所以他猜測，是不是中通快遞給其加盟商的價格比他所知道的兩傢更低？中通核心優勢：網絡平衡從2011年年中起，紅杉資本就開始尋求快遞公司標的。因為在“三通一達”中，韻達快遞已於2011年接受復星創富和君聯資本的投資。所以，紅杉資本將“三通”作為接洽的重點。2013年1月，紅杉資本受讓中通部分老股，成為中通快遞的唯一財務投資人。很難想象，近兩年時間的接觸中，紅杉資本隻是看重中通快遞“會省錢”。紅杉資本負責這一項目投資的合夥人劉星告訴記者：“一開新莊區土地貸款率利最低銀行始雙方溝通的語言、方式是接不上的。我說的話不知道他們懂不懂；他們說的話，我也不太明白什麼意思。這個過程持續瞭一段時間。盡管大傢都覺得溝通有點困難，但董事長還是願意保持溝通，我相信他也感受到瞭我們的誠意。這個過程也很重要，雙方慢慢建立起信任。”在劉星看來，中通快遞的最大優勢是：網絡平衡，以及中通能做到這一點折射出董事長賴梅松的性格。“投中通的前提是要讀懂賴總這個人。”這一說法與賴梅松對中通快遞去年下半年增速快的解答如出一轍：“中通是一傢最不善於打價格戰的公司。我們網絡派費最高，平衡機制最合理，網絡廣度最廣，增長快是全國信心足，投資力度大，中通人相信我們會做的既遠又穩。”所謂“網絡平衡”指兩方面：一是指中通與分撥中心、加盟商之間的關系平衡；二則指中通在“收轉運派”四大環節的收入切分平衡。加盟式快遞公司每送出一單快遞，至少會經過收件方、分撥中心、運輸、派件方四個環節，每一個環節都獲得部分收入。“三通一達”在直營化進程中，都已經或者試圖將大部分分撥中心收到總部，所以簡單來說，如果將一個包裹從廣州運到杭州單價是7元錢，那麼這7元錢就是在攬件方（加盟商）、總部、派件方（加盟商）中切分。其中，廣州加盟商即攬件方拿到的收入最多，因為攬件方兼有市場開發的功能，而價格戰，往往是由攬件方挑起；總部負責將包裹從廣州的分撥中心運到杭州的分撥中心，拿到的收入是運輸費與加盟費，加盟費體現在面單（即快遞單）中，即收件方拿一張面單要向總部支付1到1.5塊不等；杭州加盟商即派件方，負責將包裹送到收件人手中，它的成本高於攬件方，收入卻低於後者：因為收件方主要是從淘寶網小賣傢中收件，一次性可以收很多單；派件方卻必須一單一單送到個人。此外，如果攬件方、派件方會過兩級甚至幾級加盟商，那麼不同層級的加盟商之間也有收入的切分。由此可知，當快遞公司打價格戰時，隻要總部不調整它收取的費用，那麼價格戰帶來的利潤損失，主要由加盟商，尤其是攬件方來承擔。但總部依然能通過其他方式來鼓勵加盟商價格戰，如總部拿下更多廣州的大客戶分給加盟商，那麼廣州的加盟商會更願意降價；又比如總部可以調整各個區域快遞的指導價，但如果指導價是以長期犧牲加盟商的利益為前提，那麼必然無法持續。一位一直關註“三通一達”的投資人認為，這是申通市場份額下降的重要原因：申通出瞭名的“諸侯”強，即一些區域的加盟商規模大，他們不願意犧牲自己的利潤來提高單量。記者自多個渠道獲知，“三通一達”都在向加盟商出資收購分撥中心、部分網點，以實現自己網絡的主要節點直營化。這一進程中有最大爭議的是，總部與加盟商對網點的定價有分歧。簡言之，總部當然希望出錢越少越好；加盟商則相反。賴梅松采取瞭頗為考慮加盟商利益的做法：對加盟商的網點合理定價，如果加盟商想用網點換總部股權，也可以商量。於是幾方得到一個多贏方案：之於賴梅松，用少數總部的股權，既將一些加盟商與分撥中心收歸己有，又引入瞭財務投資人改善股權結構；之於加盟商，不看好中通的拿瞭現金離場，看好的人則獲得總部的股權，自此加盟商與總部的利益捆綁更緊密，價格戰時加盟商雖然損失瞭作為當地攬件方的利潤，卻可以獲得總部的利潤，因此更願意推動價格戰；而紅杉資本得以入股一個在直營化有更多進展的快遞公司。賴梅松說的“我們的網絡派費最高”，則是指中通快遞分給派件方的費用最高。幾位接近中通快遞的人士皆提到，中通快遞給的基礎派件費用就高於其他快遞公司。劉星還觀察到，中通是第一傢系統化、大規模去補貼邊遠地區派件方的快遞公司。金任群則表示，中通對派件方的補貼是個較為復雜的體系：既補貼邊遠地區的幹線（如上海到烏魯木齊就是幹線）；又補邊遠地區的分撥中心，還補邊遠地區的派件方。劉星認為，加盟式快遞公司是一個生態系統，讓整個生態系統維持平衡，需要兼顧各方的利益。他認為，賴梅松願意去解讀與中通總部的相關方的利益，並滿足對方，這就能獲得更多資源支持。“三通一達”的盛世危言“三通一達”基因相似、業務同質化、掌門人同是浙江桐廬人，過去幾年隨著淘寶的擴張、中國電商業的興起，幾乎都維持著年40%以上的增速，占據著中國中低端快遞市場的大半江山。而僅僅這一市場，目前已經是千億規模。然而，“三通一達”會長存下去嗎？在寄快遞時，用戶將一直有申通、圓通、中通、韻達，以及一些小的快遞公司可以選擇嗎？在多位快遞行業從業人士和關註快遞行業的PE人士看來，如果將時間拉長到五年甚至十年，“通達系”不會長期共存。發達國傢的快遞市場走勢，或為前車之鑒。“美國在20年前，也有20傢快遞公司，現在也就三四傢。其他國傢都是三四傢，中國沒有什麼特別的。”一傢創投基金合夥人分析：“未來中國快遞行業可能就是四五張網絡，可能是"4+N"的局面。其中，順豐已經提前拿到門票；EMS作為國傢隊一定有一張；我個人認為京東+騰訊有一張；還有一張是通達系中的一傢；剩下可能還有一個"N"，這個N則有各種可能，也許是馬雲的菜鳥網絡，也許是由蘇寧雲商(002024,股吧)（002024.SZ）來整合一傢快遞公司，另外你不要忘瞭外資，外資企業完全可以等到三通一達打得差不多瞭，去收落敗的幾傢的諸侯、網點，他出得起價錢，可以自己組裝一個團隊，用自己的團隊、價值觀，收購來的樞紐中心、加盟商構成一個完整的體系。也可能就沒有這個"N"。”為何將京東列入其中？他解釋說：“我們不能獨立看通達系，而是要把它放到整個物流行業、放到電子商務、移動互聯網中來看，快遞行業跟電子商務是一體化的。目前，快遞企業的估值跟電子商務公司的估值沒法比，資本選擇電商；聰明的人、運營能力強的人都留在電商。未來可能就是由電商出身的人、熟悉資本市場的人，跳出快遞行業的圈子，用資本來重新界定行業的邊界。”而如果回到“三通一達”，前述創投基金合夥人分析，三通一達本質上很像，它們的差異，實際上往往由老板的不同性格帶來。幾位老板各有優缺點，個人能力大小差異沒那麼大，看誰是最終的贏傢應該脫離業務層面，“圓通、韻達現在要上量也很容易”，而是看誰調度資源的能力最強。“最終，誰周邊能聚集一堆能人，包括外部來的有資源的能人，誰就能走得更遠。”劉星表示，未來五年，“三通一達”不至於一兩傢突然死掉或消亡，但也不會四傢的實力一直是伯仲之間，最終可能有兩傢領先於其他兩傢。所以紅杉投資時就考慮過要投資有可能出來的那傢。他認同前述創投基金的部分邏輯，“在很多行業，有胸懷、善於整合資源的企業傢有更高概率成為贏傢。很多優秀的企業，到後來都有這個特點：最終它能做多大，跟企業傢的胸懷有相當的關系。”(編輯 林坤)
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